能和“老消费”学什么？ | 宝洁，宝刀未老。8000字深度。
「能和“老消费”学什么？」系列由进击波财经旗下湃动研究院倾力推出。我们希望在这里，重新回顾老消费们崛起之路，探寻它们的变与不变，旨在为大家抽丝剥茧，梳理清楚那些穿越牛熊的消费品企业都做对了什么。我们能学到什么。而不是因为某个新消费几个月做了一个亿而焦虑，或是亢奋。未来，健康的商业状态应该是趋于理性和专业主义，长期主义的。
这是本系列的002号文章。
没有一代人的青春是容易的，也没有一个品牌的成长是简单的。
真正能穿越周期的品牌是非常非常少的，老消费们到底有哪些独门秘籍，恐怕要回溯到它们跨上的每一步上升台阶和踩过的每一个大大小小的坑。
它们穿越时代的风尘泥沙，跌宕起伏的传奇故事，或疾行或陡转，依然激荡人心。
客观，冷静 是我们团队觉得做深度内容需要不断要求自己恪守的。不为一时之溢价和障眼法所动，不为情怀所自欺，只为发现真正的价值。
所以，固然我们也觉得：中国新一代的消费品牌就是最好的观察对象，它们诞生于这个物质充盈的时代，带着初生牛犊的新兴锐气。
但我们依然希望大家不要被新消费的一时的火热和一时的冷遇，影响对整个消费行业的理解。我们做这个系列，既不吹老消费，也不吹新消费。事实上，从无新老，只有消费者需要不需要。
这个栏目的第二期，我们将讲述全球日用消费品公司巨头 —— 宝洁公司。
创立至今已184年的宝洁，它旗下有上百个品牌，产品畅销160多个国家和地区，2021年在世界500强排行榜中公司排名第128位，经历了将近两个世纪的风雨，它依然强健，不可小觑。
宝洁在华三十三年
宝洁创立于1837年的美国俄亥俄州，当时它的主要业务是销售蜡烛和肥皂。那一年是清朝道光十七年，三年后，第一次鸦片战争爆发，西方列强敲开了古老封闭的满清王朝的大门。
151年后，宝洁进入中国，它的第一站是对广州。改革开放以后，政策红利加上毗邻港澳的地缘优势，广州在引进外资方面迅速走在了全国前列。
1988年宝洁在中国广州成立了第一家合资企业 — 广州宝洁有限公司，从此开始了在这个世界上最大的消费市场的业务发展历程。
那时的宝洁可以说创造了中国市场的神话。1988年底，工厂生产出了第一批产品 — 海飞丝洗发水，人们在商店柜台前排起了长队，争相购买这种价格称得上是“奢侈品”的洗发水。当时一名普通工人的工资大概是100元左右，而一瓶300毫升的海飞丝售价将近20元。
初来乍到，宝洁来华的第一步似乎走得顺风顺水，这与当时的中国正处于改革开放初期，物资极大匮乏的市场环境不无关系。
此后，宝洁的产品迅速行销全国，市场份额一度达到47%，洗护发产品更是超过50%，市场上耳熟能详的快消品牌，几乎全是宝洁品牌旗下的产品，比如飘柔、海飞丝、潘婷、佳洁士、吉列、汰渍、碧浪、护舒宝、帮宝适等等。
宝洁培养了国人使用日化品的习惯，随着财源滚滚而来的还有激烈的市场竞争，日化行业的本土品牌和其他国外品牌开始围攻宝洁，飘影、好迪、拉芳、名臣等本土洗发水品牌一度与宝洁分庭抗礼。
宝洁那时候所面临的问题是“东西太贵”，雕牌打出“只买对的，不买贵的”的广告语，加之1997年的亚洲金融危机，消费萎靡，对宝洁造成很大的冲击。
2001年，罗宏斐出任宝洁中国公司总裁，他使出的“杀手锏”是“低价武器”。在洗衣粉领域，宝洁发起了一场名为“射雕”的战争，汰渍、碧浪从原来每袋3元多，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜，竞争对手雕牌和奇强等品牌遭遇重压。
在洗发水市场，宝洁推出9.9元的飘柔洗发水，重新收复失地，占据半壁江山。宝洁的低价战术收效甚佳，据报道，宝洁中国2001—2003连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长。
财报显示，2004-2008年是宝洁（全球）的快速上升期，营收增长近六成。2008-2014年，宝洁（全球）处于相对平缓、小幅波动的状态，全年营收基本在800亿美元上下。
然而到了2015年，营收较明显下滑，并开始走向下坡，一路下滑到2017财年的651亿美元。这一数字，甚至不及10年前，2006财年宝洁（全球）全年销售额为682亿美元。
在中国市场上，消费者、媒体和渠道在快速变化，以前一家人通常都用舒肤佳香皂、飘柔洗发水，但是今天，不同性别、发质、肤质的人群会选择各自适合的产品，市场正在从“大而全”转向“小而美”。
与此同时，随着国内电商渠道的崛起，宝洁过去在百货、商超等传统渠道的高渗透率开始失去优势。年轻消费者自动屏蔽了宝洁在传统电视媒体上铺天盖地的广告，加上多年不变的包装形象，在他们看来宝洁成了上一代人使用的“妈妈品牌”。
受困于中国及全球市场业绩的不断下滑，宝洁采取了各种自救措施，四次换帅、大规模裁员、剥离中小品牌、削减广告预算。
2014年8月，重回宝洁的功勋领袖雷富礼做出了被认为是宝洁170多年来最疯狂、最激进的决定：
在两年时间内，卖掉近百个年销售额不到 1 亿美元、近三年业绩一直下滑的中小品牌，把精力集中在为宝洁贡献销售额超过 90%、盈利超过 95% 的 70-80 个核心品牌。通过大刀阔斧的精简公司、收缩战线之后，2016年到2020年，宝洁的营收略有回升。
30多年过去了，宝洁仍为行业之翘楚。
但其培养了很多人才出去自立门户也好，加盟了别人也好，多多少少都将宝洁过去一度独有的市场与产品理念变成了更多企业的能力。
同时，作为超大型企业，不可避免遇到品牌老化、份额下降的处境。但宝洁仍是中国最大的日用消费品公司，在大中华区年销售额超过六十亿美元。
据宝洁公司2021财年财报（2020年7月1日-2021年6月30日是2021财年统计的范围），宝洁实现年度营收761亿美元，接近5000亿人民币，宝洁仍然稳坐全球最大日化巨头的宝座，一年的利润接近千亿，也是全世界最赚钱的日化公司。
宝洁五大关键战略
探究世界级企业是如何炼成的，哪些是C端消费品企业成长的核心竞争壁垒，对于今天的中国消费品品牌在抓住阶段性红利之后，在往上冲的过程中如何持续保有源动力，巨头走过的路仍有可循之迹、可学之处。
究竟是那些因素造就了宝洁帝国？纵览宝洁的历史，我总结了包括深度调研用户需求、多品牌运作、强技术研发、全方位营销和重视人才培养这五大关键战略，接下来将一一拆解。
战略一：深度调研用户需求
早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。在进入中国市场前两年，即1986年，宝洁就派了市场研究人员来到中国进行深入细致的调研，获得了大量第一手资料。
宝洁的市场研究人员有一种调查方式叫“蛔虫式”调查，他们与符合条件的目标消费者一起生活48小时，全方位近距离观察用户的生活，使用产品的每一个环节，了解用户的使用习惯。
“让消费者来决定”是宝洁决定将哪些产品推向市场的准则，对于一开始选择什么产品来开启中国市场，原本考虑的第一选择是在国外市场畅销的洗衣粉，但在做完上门访问、市场测试后，发现中国消费者对洗衣粉功效的要求标准很低。宝洁最终决定把落地产品改为价格更昂贵的洗发水，一推出市场就迎来了开门红，火爆的销售业绩证明了决策的正确性。
对此，宝洁在华的第二任总裁潘纳友也有自己的见解，他发现中国人非常喜欢谈论面子，判断中国消费者舍得花更多钱在“面子”上，因此选用美发护肤品来打开中国市场是更佳的选择，这也是对消费者洞察的另一种视角。
时过境迁，也许你会说如今的市场环境已经不允许再做如此长时间的调研了，投资时机稍纵即逝，必须快速决策、快速出击，后期再迭代完善。但是近年来，中国企业“品牌出海”常因事先对市场环境、当地文化、劳工政策等研究不足，导致水土不服，最终铩羽而归。我相信，知己知彼，摸清规则，仍然是成功进入一个市场的先决条件。
战略二：多品牌战略，打造优质品牌矩阵
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁是多品牌管理的开创者，比如洗衣粉产品拥有汰渍、碧浪等多个品牌；洗发水产品有海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌。
多品牌战略对外可以形成对竞争对手的合围之势，以更大程度地占有市场份额，但一些企业但推出多品牌后不但未击败竞争对手，反而先击倒了自家的品牌。
对于如何处理内部多个品牌的竞争关系，避免自己打自己，宝洁高管欧阳庆球是这么解释的，“如果某个品牌针对的消费者与另一个品牌的消费者有80%的重合，那么这个品牌基本就没什么意义。
宝洁的品牌是根据不同的需求研发出来的，海飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷是修复受损，伊卡璐是香味，沙宣是发廊产品，这5个品牌针对的是不同的人。”
可以看出，对不同人群、不同需求的准确辨别和品牌定位上的强区分度，差异化是多品牌的策略成功的前提。
宝洁多品牌策略的成功，让国内很多企业竞相模仿，传统的如上海家化集团，新兴的如逸仙电商，在战略上实行的都是多品牌策略。从已有数据来看，逸仙电商旗下品牌不仅有完美日记、完子心选等自主孵化品牌，还有小奥汀、Galénic、Eve Lom等收购品牌。
8月26日，逸仙电商发布了2021年第二季度财报，营销费用率占比高达64%，公司方面解释这是在多品牌规划下的必要投入，包括新品牌进入市场初期的品牌建设费用。在二级市场上，逸仙电商股价2月份以来进入了下跌通道，由24美元左右下跌至如今的4美元左右，降幅高达80%，市值由上千亿元跌至180亿元左右。
股价跌幅如此之大是多方面因素造成，多品牌运作占据大量现金流是其中重要原因之一，可见，在企业根基不牢、实力不足的情况下贸然开发新品牌，结果常常不容乐观。
战略三：强技术研发，持续培育爆款的能力
1890年，宝洁成立了第一个实验室，它是历史上最早的由公司建立的实验室之一。
据调查数据显示，宝洁2016财年研发投入将近130亿元，几乎超过所有竞争对手的研发投入总和。截至2017年，宝洁集团在全球拥有6大研发中心，分支研发机构超过20家，其全球研发人员超过7200人。可以说，在日化研发领域，没有企业能够与宝洁匹敌。
在宝洁每次面临发展瓶颈、动力不足的时候，技术研发的成果一次次带领它找到新的增长引擎。
2015年之后，面对中国大众洗涤洗护市场上越演越烈价格战和成本战，时任宝洁CEO雷富礼提出，未来几年宝洁将把美容品业务作为新的驱动点。2021财年宝洁旗下的美容市场销售额同比增长8%至144亿美元，其中SK-II和Olay成为销售增长的主要驱动力。
两大美妆品牌亮眼的业绩表现，主要得益于宝洁对明星产品的持续培育：SK-II旗下拥有神仙水、前男友面膜、小灯泡、小红瓶等多个爆款；Olay小白瓶是美白市场上的王者，在2020年天猫双十一美妆TOP10排行榜中，Olay和SK-II分别以销售额9.69亿元、9.31亿元位列五、六位。
一家企业如果想保持未来的可持续性，第一要素是什么，毋庸置疑是持续推出爆款的能力。
而其研发实力到底有多强，还是要用数据说话。毕竟，没有真金白银投下去，大概率是做不出好产品来的。
战略四：高广告投入，坚持本土化营销策略
宝洁是全球最大的广告主之一，据2021财年财报，宝洁在营销支出花费了 115 亿美元，超过同期亚马逊 109 亿美元的广告费用，排名全球第一。
宝洁的营销打法都是著名的“HBG理论”（How Brands Grow），即通过打造大品牌、利用大媒体、大渠道来提升自己的“渗透率”，让消费者能够“想得起来”、“随时买得到”。
宝洁的大众化广告策略，是提出一个单一的功能点，突出品牌的个性，如海飞丝“去屑实力派”、飘柔“就是这么自信”等家喻户晓的广告，成就了教科书式的营销经典。宝洁的品牌策略一旦确定，就会进行长期的持续的广告攻势，加深消费者对品牌定位的认知，稳固市场占有率。
另一方面，宝洁在拓展中国市场时还做了最重要的一件事：本土化。在4Ps营销理论中，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、宣传(Promotion)，产品(Product)是放在第一位的。
首先，宝洁在产品上进行了本土化的创新。1989年，玉兰油进入中国时，主要功效在于滋润皮肤，但在调研中了解到中国女性消费者希望皮肤能更白。
当时玉兰油的品牌经理熊青云，向美国总部要求为中国市场研发一款具有美白功效的产品，总部的研发同事一开始难以理解，因为美国人追求小麦色的健康肤色。
1997年，玉兰油成功推出第一款专门针对中国女性消费者的美白产品，伴随着“我们能证明你的肌肤更白，更漂亮”的广告语，玉兰油的销量迅速上升。
OLAY 「无惧年龄 我有故事」系列广告
品牌出海要了解当地文化生活习惯和用户偏好，因地制宜，进行本土化营销，并做出与众不同的创新产品，才能成功融入当地市场。
从2000年开始，宝洁发现中国女性正在变得更加独立自信，追求家庭、事业的平衡，玉兰油推出了“她世纪”战略，告诉中国女性：她们是生活的主人。
中国市场是一个庞大的、复杂的、转型中的市场，营销策略也要灵活应变，随着消费群体的心理变化进行动态调整。
战略五：“宝洁人”是成功最主要的因素
十多年前，宝洁绝对是各大名校毕业生心目中的金字塔顶尖企业之一。录取率不到1%、起薪远超普岗3倍、“管培生”制度的发源地等等，都是宝洁特有的标签。
宝洁老董事长杜博雷在1948年曾经讲过的一句话，“如果你把宝洁的大楼和品牌留下，把员工带走，这家公司一定会死。但是如果你把钱、大楼和品牌带走，但让员工留下来，10年内我们将重建一切。”
人才的选拔和培养是宝洁成功最主要的因素，作为快消界的“黄埔军校”，从美妆品牌完美日记创始人黄锦峰、个护品牌植观创始人唐亮、护肤品牌花皙蔻创始人龚天贵、护肤品牌HFP创始人吕博、口腔护理品牌usmile创始人陈建群，跨界到电子烟品牌悦刻创始人汪莹、餐饮品牌好色派沙拉创始人肖国勋、宝宝树创始人王怀南等等，这些不同时代新品牌背后的创业者，都曾在宝洁供职过，而在这些新品牌崛起过程中，也总能看到宝洁人的风格烙印。
8月，宝洁发布了一支名为《老简历》的2022校园招聘短片，我朋友圈里的宝洁人，几乎都在转发，这是他们内心对宝洁的认可。
在短片里，宝洁不同代际的员工，讲述自己的初心和梦想，努力和奋斗。好的公司与员工之间，是一种双向成就。
困与变
自宝洁1988年进入中国市场，今年已经是第33年。三十多年，用翻天覆地、日新月异来形容这个国家的变化之大之快并不为过。
近十年，我国化妆品行业呈现稳定增长态势，2020年我国化妆品市场规模达到5199亿元，已成长为全球化妆品第二大消费国。
在这片庞大广袤且快速巨变的市场上，宝洁曾创造过很多个第一，它带来的先进的现代公司治理制度，敏锐的市场洞察和高明的营销手法，为中国消费者讲述过对美好生活的理解，也曾给一批本土消费领域创业者带来启蒙。
但中国市场正在经历着最快速的技术革新和消费升级，新品牌层出不穷、竞争加剧。
宝洁之前在中国的最大失策就是忽视了中产的崛起，在中国消费者不断追求消费升级和消费个性化的过程中，宝洁却一直坚持平价和大众化策略。宝洁前CEO雷富礼也曾表示，宝洁误解了中国的中产阶层，我们被困在市场中间了。消费者越来越高端，这意味着我们在往下走。
消费升级背景下，中国化妆品行业高端化趋势明显。
据Euromonitor数据显示，高端产品占比由2006年的16.18%提升至2019年的35.40%。从增速看，中国高端化妆品市场2006~2016年规模年均复合增长14.81%，到了2017~2019年跃升至28.25%。而大众化妆品市场近十年增速普遍在10%以下。
根据Eueomonitor数据，2020年中国高端化妆品品牌市场份额占比中，市场前三欧莱雅、雅诗兰黛、LVMH已占据18.4%、14.4%、8.8%的份额，领先优势明显。而宝洁仅排名第五、占3.4%的市场份额，与爱茉莉太平洋3.2%的占比不相上下，地位岌岌可危。
宝洁绝大部分产品采用“低价”路线，而在大众市场的日化赛道，每个垂直品类都有强劲的竞争对手对宝洁多面夹击。
如洗护产品领域，联合利华与宝洁可谓“恩怨由来”已久，宝洁拥有海飞丝、飘柔、潘婷三张王牌，联合利华则有清扬、夏士莲、力士与之抗衡；而在护舒宝、帮宝适等女性母婴产品市场，则有日本花王和苏菲等本土品牌对其追击；汰渍、碧浪等洗衣产品的市场份额，也逐渐被立白、蓝月亮所抢占。众敌环伺，宝洁原有的市场份额逐渐被瓜分蚕食。
究其原因，在经历了30年多的发展之后，国产日化品的生产技术日趋成熟，在技术难度要求不高的产品上，具有性价比优势。新品牌迅速崛起，迎头赶上，正在给消费者提供更多细分、个性化的选择。据国家工商总局显示，截至目前，我国登记在册的日用品、化妆品公司，超过2万个新品牌。
宝洁等海外品牌在产品和营销上的慢应变能力，给了本土品牌较长的竞争窗口期。但随着线上的流量红利的优势慢慢缩小，回到原点还是要以产品创新为王。
宝洁这艘巨轮，并未在新世界的海域里逐渐沉没，而是在缓慢转航。
在中国市场上，在2010年之后电商强势崛起，宝洁一度被认为是船大难掉头的代表，但它却在外界唱衰的舆论中悄然转身。在过去几年里，宝洁的电商快速崛起，成为线上最大的快消公司。
如今，宝洁已在天猫上开设12个品牌的官方旗舰店，电商成为整个公司的驱动力，对业绩的贡献达到30%。电商渠道还成为宝洁试水新品牌、新品类的试验田，新品推出周期大大缩短，产品创新井喷。据统计，宝洁过去5年在中国市场至少推出了40种新品，一些小而美的产品，在各大电商或一些社交媒体上的回报率非常好。
宝洁还采取了专注于高端市场的措施，把引入中国市场的10大品类的产品都做了高端化升级。
2017年，宝洁中国地区的销售和营销总裁Matthew Price 就曾表示，“我们必须在中国不断推出更多高端和创新的商品，同时增强在各个关键渠道的竞争力。过去的六个月里，我们在旗下所有商品品类都推出了至少一款新的高端商品。”
近5年，宝洁旗下的OLAY和SK-II两大中高端品牌，一直稳居天猫双11销售榜前10，今年618期间，Olay和SK-II在天猫美妆品牌排行榜分别位列第4位和第8位。
即使在舆论普遍认为宝洁大品牌+大媒体+大营销战略已失灵之际，2016年以来，宝洁旗下SK-II仍以《她最后去了相亲角》、《人生不设限》等新营销内容，以#改写命运，打破30魔咒#、#别让时间捆绑你的人生#等话题，向消费者表达自己的品牌态度，引发了巨大社会和经济效应。
SK-II全球代言人汤唯说，“年龄就是一个数字而已，不要因为数字而桎梏你的人生。无论在什么样的年龄，都应该相信命运掌握在自己手中。”宝洁学习社交媒体营销路数的速度，以及对当下中国女性消费者情绪的把握，依然不失水准。
宝洁大中华区前总裁李佳怡女士在阐述中国市场独特之处时说道：“我经常被问到中国消费者与其他地方的消费者有哪些不同。首先，一个有着14亿消费者的国家并不多见，如此庞大的人口意味着消费者异常多样化，既有千万富翁、百万富翁、富人、穷人甚至更穷的人，也有城镇人口、农村人口……处理这种多样化是极其有挑战性和令人兴奋的事。
而且，虽然收入是个明确的区分因素，但对于我们品牌打造者来说最相关的是他们不同的生活方式，这隐含着（他们）不同的需要和期待。”
以宝洁这样的庞大体量，转向和调头并非易事，调整的过程必然是缓慢的，循序渐进的。
我想，最初的起点也是最后的答案，无论新品牌还是老品牌，大品牌还是小而美，想要持久发展就必须俯下身去观察这个时代的消费人群，真正理解每个时代消费者诉求的变化，当变则变的企业，才能创造下一个时代。
尾声
1837年宝洁成立的时候，只是一个普通的小作坊，184年过去了，它同时代的竞争对手早已灰飞烟灭，而它不仅生机勃勃，还在全世界160多个国家和地区落地开花。它一次次从巅峰跌落，又一次次从谷底飞跃，对于这样一家企业，我想，我们应该有更多的敬畏，和耐心。
宝洁并不是第一次经历危机。在它创立的1837年，美国正经历经济危机。二十世纪四五十年代，美国大力推进反垄断法，宝洁的收购扩张道路举步维艰。来到中国后，90年代遭遇雕牌狙击，打了一场价格战。
2012年开始，竞争对手林立，大公司病显著，业绩从巅峰跌落，连续4年负增长。2020年疫情，在全球经济受到重创、化妆品巨头业绩普遍大跳水的情况下，宝洁2020财年的却营收颇丰，实现营业额710亿美元，为近6年最佳业绩。
在中国这样一个全球最具有经济活力、人口不少于14亿的新兴市场，变革一直在发生。
在这场变革中，过去三十多年的行业金科玉律或许会崩塌。在这场变革中，纯西方的运营理念正在被中国市场所迭代。在这场变革中，中国人独特的消费需求将演化出一个个全新的市场。
今天这个时代商业的魅力在于，永远没有确定的成功的商业范式，拿着旧的地图无法开拓新大陆。
我们相信今天会出现一些过去从未出现过的东西，老巨头，新品牌，它们会讲述怎样的品牌故事，如何在流动的世界中坚守与迭代，并在真正硬核的能力上稳固地基，以创造长期价值的姿态跋涉，路远且长。
故而，我们会给大家持续带来「能从“老消费”学到些什么」这个系列的内容。希望大家喜欢。
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编辑：卢自在
总编：沈帅波